Бизнес-модели новых и новейших медиа

Бизнес-процессы медиа обеспечивают ресурсы, необходимые для массовой коммуникации. Поставляемые ресурсы позволяют нанимать журналистов, управлять редакцией, планировать деятельность и любые регулярные процессы — контентные, аудиторные и технологические.

Технологическая трансформация, изменение привычек аудитории и качества журналистики как профессии меняют бизнес-процессы, так как и профессиональная, и аудиторная, и технологическая составляющие чаще всего влияют на бизнес средств массовых коммуникаций.

Эта глава:

  • разбирает состав коммуникации и бизнес-процессов;
  • уделяет внимание традиционным и гибридным бизнес-моделям массовой коммуникации;
  • приводит примеры применения тех или иных процессов новыми и новейшими медиа;
  • перечисляет возможные направления развития бизнес-моделей.

В ней приводятся примеры использования новых бизнес-моделей средствами массовой информации, находившимися в стадии трансформации: The Times, The Sun, The New York Times и других.

Состав коммуникации и бизнес-модели

Массовая коммуникация затрагивает три основных компонента:

  • аудиторию;
  • редакционную составляющую;
  • средства распространения, считая сюда и технологии.

Говоря о сообщении, мы обсуждаем (не обязательно в таком порядке):

  • состав: смысл и структуру;
  • потребителя и адресата;
  • средства доставки и средства потребления.

Говоря о процессе коммуникации, мы добавляем:

  • плановость;
  • затратность производства, распространения и потребления, выраженную в ресурсах (от денежных до кадровых);
  • частоту.

Последнее в большой части обеспечивается бизнес-моделью издания, работа которой и предоставляет необходимые ресурсы.

Оценка расходов

Для оценки требуемых ресурсов мы можем использовать простую формулу, определяющую расход, который понесет издание, создав и распространив комплект сообщений:

ProcessCost = Time \times CostPerMessageDelivered \times Users \times NumberOfMessages

То есть время, в течение которого идет производство контента, умножается на стоимость доставки сообщения до одного пользователя, затем на число пользователей, затем на число сообщений в единицу времени.

Обычно редакционных процессов много, поэтому в реальном мире подобных формул будет несколько десятков, а то и сотен — одна регулирует стоимость подготовки спецпроекта, другая — написание новостей, третья — подготовку фотосюжетов. Время обычно измеряется кварталами или годами, что позволяет регулярно пересматривать редакционные процессы.

Примитивизм формулы кажущийся. Например, в показатель CostPerMessageDelivered заложены обычно все расходы на редакционный штат, налоговые и дополнительные отчисления. Его, как и всякий другой показатель, можно разобрать на составляющие, уточнить их значения и собрать обратно. Это не является целью главы; формулы, подобные этой, даны для примера, обозначая основные компоненты, влияющие на деятельность средства массовой коммуникации.

Очевидно, что изменение любого из этих множителей снижает стоимость работы издания. Производить меньше материалов в единицу времени; тратить меньше средств на привлечение новой аудитории; ограничить каналы распространения — вот несколько стандартных приемов сокращения издержек.

Оценка доходов

Средство массовой коммуникации может быть уверено в своей будущности, только если гарантированно зарабатывает больше, чем тратит. Коммерческие СМК поэтому зарабатывают, корпоративные, муниципальные и государственные — получают субсидии, которые исчезнут только в случае, если нужда в СМК отпадет (вместе с соответствующей строкой бюджета). В других случаях издания, даже финансируемые крупными организациями или инвесторами, могут выйти на уровень плановой убыточности и тем самым стать зависимыми от дополнительных вливаний (так, например, региональная пресса стала зависимой от государственной помощи, а небольшие оппозиционные СМИ — от помощи инвесторов).

Для оценки доходов издания нам потребуется две формулы, а не одна.

Первая обозначает все доходы, состоящие из собственной выручки и помощи, выделяемой без дополнительных условий:

Revenue = Self + Aid

В ней Aid нас интересует разве что как мера финансовой независимости издания (и в идеале Aid равняется нулю). Соотношение Self и Aid также важно при анализе гибридных компаний, которые, например, не зарабатывают на медиа, но выпускают его для имиджевых целей. В этом случае существование медиа становится строкой маркетингового бюджета предприятия, а его окупаемость не является приоритетом.

В этой главе нас в первую очередь интересует максимизация выручки, генерируемой самим медиа (Self), так как именно с этим вызовом столкнулись многие СМИ в ходе цифровой трансформации.

Представим Self как сумму выручек от всех редакционных процессов, подобно тому как само издание обходится в сумму расходов ProcessCost из предыдущего подраздела:

Self =\sum\limits_{i=1}^N ProcessRevenue_{i}

Попутно заметим, что в некоторых случаях трудно понять, в какую колонку отнести доход — в Self или Aid. Например, инвестор или заказчик может отводить определенные суммы на конкретные редакционные проекты (например, републикацию новостной ленты муниципалитета или подготовку юбилейного городского выпуска).

Для простоты договоримся о строгости формулировки: Aid, как выше и указано, помощь, выделяемая без дополнительных условий (например, для покрытия кассового разрыва и продолжения деятельности).

Уточним также временность помощи, предоставляемой с условиями. У спецпроектов есть сроки размещения, у републикации новостей — контрактный период и т. д. Каждый редакционный процесс тем и отличается, что рассчитан на определенное время, в течение которого существует.

Как определить ProcessRevenue, учитывая многообразие видов монетизации? Воспользуемся списком из начала главы: аудитория, редакция, технологии, но для начала выведем простую универсальную формулу, каждый компонент которой можно дополнить уточнениями. В простейшей модели это время, помноженное на число пользователей и среднюю выручку от пользователя:

Process=Time\times Users\times RevenuePerUser

Но производственный процесс не обязан подразумевать единую безликую массу, а процесс распространения вообще почти не учитывается в этом равенстве. Маркетологи и рекламные менеджеры, когда рассчитывают эффект от кампании (аналог ограниченного по времени редакционного процесса), анализируют каналы распространения, то есть отделяют креативную часть от дистрибьюторской.

Выручка от редакционного процесса получается равной сумме выручек от аудиторий каналов распространения:

ProcessRevenue =Time\times \sum\limits_{i=1}^NumberOfChanels ChannelUser_{i}\times RevenuePerUser_{i}

Здесь упущены два нюанса.

Во-первых, не каждый канал получает все произведенные сообщения. Количество сообщений, публикуемых в канале, разнится. Например, новостному агентству не стоит публиковать на странице в соцсети сотни новостей — отбираются несколько самых важных.

Во-вторых, эффективность канала неравномерна с течением времени. Скажем, вполне эффективный конкурс, рассматриваемый в масштабе года и не повторяющийся регулярно, принесет меньше выручки, чем другие, круглосуточно работавшие каналы.

Получаем формулу, где

Time — продолжительность рассматриваемого периода,

N — число каналов распространения,

ChUsers — число пользователей в канале,

ChRevPerUser — выручка в канале в расчете на пользователя,

Eff — условный коэффициент эффективности канала, по умолчанию равный 1,

а ShareOfMessages — доля сообщений, попавших в канал:

ProcessRevenue = Time\times\sum\limits_{i=1}^N\left( ChUsers_{i}\times ChRevPerUser_{i}\times Eff_{i}\times ShareNumOfMessages_{i}\right)

Таким образом, мы рассматриваем сумму произведений аудитории, эффективности распространения, силы канала, его эффективности и выручки в расчете на пользователя. Заметьте, что в реальном мире за каждым параметром может скрываться целый комплекс сложнейших явлений — например, мы не объясняем, из чего состоит прибыль от канала в расчете на пользователя. За этим показателем может одновременно стоять как стандартная рекламная модель, зависящая от объемов инвентаря и бронирования конкретных мест, так и заработок на эксклюзивных контрактах с поставщиками решений для корпоративных поставщиков (ср. схему работы информационного агентства, одновременно выкладывающего часть материалов на сайт и продающего доступ к полной ленте корпоративным подписчикам).

Модели, основанные на варьировании состава коммуникации: метамоделирование

Сведя формулу выручки к сумме произведений, мы можем провести метамоделирование — представить, что будет, если некоторые из слагаемых опустить, а некоторые из множителей резко увеличить или уменьшить. Более сложные модели требуют нескольких шагов или одновременного изменения нескольких параметров.

Перечислим наиболее очевидные способы управления выручкой, основанные на изменении тех или иных параметров.

Периоды планирования

Для традиционных СМИ характерно изменение периодичности выхода. Соответственно меняется не только расходная, но и доходная часть бюджета, а часто и горизонт планирования.

В конце 2015 года холдинг Rambler&Co сократил почти целиком редакцию бумажного журнала «Афиша», выходившего два раза в месяц. Новая концепция подразумевает ежеквартальные выпуски, которые готовятся по принципу спецпроектов и сопровождаются мероприятиями (http://goo.gl/I0DmNT). В этом случае меняется сам принцип редакционного планирования, уходит нужда в повторяемости процессов, у издателя появляется свобода маневра.

Одновременно сокращается доходная база стандартной рекламной модели, так как даже премиальный статус спецвыпусков не может компенсировать многократное сокращение тиражей и выпусков. Решение изменить период планирования в таком случае делает бумажное издание имиджевым сопровождением становящегося основным цифрового канала.

Число и состав каналов

Оценка расходов, которую для этой главы мы привели в упрощенном виде (для процесса), обычно рассчитывается для всего издания как сумма затрат на процессы и присутствие в канале. Увеличение числа каналов распространения обычно повышает стоимость доставки сообщения. Поэтому для экономии СМК зачастую фокусируются на одном-двух каналах распространения.

Новостное СМК «Лентач» (https://goo.gl/yxjD1g) с более чем миллионной аудиторией на конец 2015 года имело почти миллион подписчиков в социальной сети VK. Другие каналы играют второстепенную роль — в Facebook у «Лентача» чуть больше 30 тысяч подписчиков, в Twitter — около 100 тысяч, а сайта нет вовсе.

Для моноканальной дистрибуции часто используется помощь знаменитостей и лидеров мнений. Характерен пример специализирующегося на виральных новостях сайта A+, принадлежащего актеру и продюсеру Эштону Кутчеру. Последний фактически передал собственную аудиторию новому сайту (у профиля Кутчера в Facebook на тот момент было свыше 18 миллионов лайков, а в Twitter — свыше 16 миллионов: http://goo.gl/WW2tbK). Если бы Кутчеру понадобилось добавить каналы там, где аудитория еще не создана, A+ столкнулся бы с теми же проблемами, что и любой другой сайт.

Схожим образом поступает предприниматель Гай Кавасаки, один из основателей сайта курируемого контента Alltop. Его Twitter не только называется @alltop, но и почти целиком состоит из ссылок на материалы раздела Holy Kaw из Alltop, где собраны самые интересные ссылки. Это обратный по отношению к поведению Кутчера случай — фактически Кавасаки одолжил собственную репутацию и интернет-персону для автоматической трансляции (забегая вперед, можно сказать, что это не сработало).

Число процессов и материалов

Если экономное издание стремится ограничиться одним-двумя каналами (будь то социальные сети, приложение, сайт или еще что-то), то при производстве материалов обычно существует больший разброс. Например, сайт Meduza официально выделяет пять разделов, для каждого из которых используется свой процесс: новости, «Истории» (длинные статьи), «Картотека» (формат «карточек»), «Полигон» (экспериментальные форматы), «Шапито» (виральные истории, не обязательно новостного толка).

Разделы не всегда соответствуют одному процессу. «Полигон» состоит из множества процессов (среди которых можно выделить и тесты, и видеотрансляции, и игры), а рекламные статьи и спецпроекты, не выделенные в отдельную категорию, часто образуют дополнительные процессы, которые могут быть как срочными, так и постоянными, а также часто требуют дополнительной разработки.

Экономически выгодно разработать такие процессы и механизмы, которые используются несколько раз, могут служить для редакционных и рекламных целей, и при этом умещаются в концепцию издания (https://goo.gl/j4fT2i).

Число пользователей и выручка от них

Количество потребителей в канале может варьироваться в широких пределах. Кроме того, мы выделяем канальность еще и потому, что пользователи разных каналов могут почти не пересекаться (например, аудитории в разных социальных сетях).

Следует различать число потребителей и число платящих пользователей, так как это разные параметры. Например, легко представить себе газету, чьи актуальные материалы можно получить бесплатно, а за архивные надо платить. В этом случае происходит сегментация по типу потребления, выделяется меньшая часть пользователей, готовая платить за нетипичные сценарии потребления1.

Для расходов важно общее число пользователей в каждом канале. Для оценки доходов — число платящих пользователей, регулярность их платежа и средний размер выручки. Во многих случаях происходит своего рода субсидирование: меньшая часть пользователей оплачивает расходы на дистрибуцию информации для большей части.

Присутствие в каналах либо сегментация производимого продукта

Слишком большое число процессов усложняет дистрибуцию, либо заставляя ограничивать каналы, либо делая их слишком разнообразными, непредсказуемыми для посетителей.

Для каждого канала обычно выбирается собственная издательская концепция и состав материалов. Например, канал социальной сети с большим количеством коротких контактов может использоваться по-разному: полностью гетерогенная («все, что есть») трансляция в Twitter, выпуски раз в полчаса (кроме ночи) в VK (около 25 записей в сутки), примерно два десятка записей в Facebook по мере надобности 2. Здесь важны как состав, так и временнáя структура канала.

На сайте такими каналами могут быть разделы с монопродуктами, спецпроекты, новостные ленты и т. п. Именно от структуры каждого канала зависит распространяемость материалов, стоимость доставки и присутствие платящих пользователей. В случае, когда в канале применяется рекламная модель, «платящими» становятся пользователи, за которых платит рекламодатель (в дисплейной рекламе — пользователь без блокировщика рекламы, в CPA/CPC-модели — взаимодействующий с объявлением).

Стандартная рекламная модель

Несмотря на то, что коммуникация происходит между изданием и аудиторией, в распространенной рекламной модели у цифровых медиа оплата не сопровождает коммуникацию. Вместо этого за доступ к аудитории платит рекламодатель, осуществляющий дополнительную, попутную трансляцию собственного сообщения.

В стандартной рекламной модели издание ограничено в изменении ChRevPerUser, так как обычно этот показатель зависит от отраслевых расценок, условий агентств и общего состояния рекламного рынка. При этом сам пользователь не генерирует эту выручку, деньги не переходят напрямую из его кармана в бюджет издания. Вместо этого по пути они сокращаются на размер всевозможных комиссий, а издание не получает потенциальной премии за качество. Прямые продажи рекламы не спасают ситуацию, так как на изменениеChRevPerUser идут затраты на содержание отдела продаж и поддержание экспертизы в этой области.

В условиях кризиса на рекламном рынке тенденция к снижению выручки с пользователя в расчете на канал становится стимулом для поиска нестандартных размещений. Вовлечение пользователя в деятельность, не похожую на ту, за которую обычно берут обоснованную рынком плату, приводит к продаже рекламных статей, брендированию целых разделов (брендирование раздела не может оцениваться форматно; последнее слово в определении повышающего коэффициента принадлежит площадке или агентству, но не рынку), развитию «нативных» форматов, то есть рекламы, включенной в повестку издания.

Развитие альтернативных рынков в кризисной ситуации также приводит к быстрому установлению консенсуса за счет вычленения ключевых параметров оплаты (просмотров, взаимодействий и т. п.). Так, в VK сообщества в отсутствие цивилизованного рынка наладили серые схемы републикации и производства рекламного контента с продуманным ценообразованием и даже заранее оговоренным временем размещения и многочисленными автоматизаторами подобной деятельности.

Для изданий важно избежать ситуации, где их рекламные возможности не только умещаются в классификации агентств, но и имеют общепринятые расценки. В результате определяется три направления — альтернативы стандартной рекламной модели:

  • прямые продажи, в том числе продажи лидов и клиентов с помощью сервисной части и быстрой разработки;
  • создание взаимовыгодных кооперативов по продаже рекламы, увеличение пакетных продаж, создание сетей и псевдохолдингов;
  • избегание средств от рекламодателей и поддержка собственной деятельности за счет оплаты пользователями.

Paywall: ограничение доступа к платному контенту

В описанном нами понятийном аппарате издание стремится к получению денег напрямую от пользователей тех или иных каналов. До изобретения рекламной модели, которая заставляет транслировать попутные сообщения, удержание денег за сервис информирования — самая естественная идея3.

Отраслевое развитие сервисных платежей тоже понятно. В последние десятилетия подобный путь прошли операторы связи, которые начали с коммуникационных услуг и пытались попутно создавать контент (America Online, Prodigy — первые, кто приходят на ум), но позднее разделили эти два направления.

В традиционных СМИ, вступающих в эпоху укрупнения, сети подписки и распространения обычно выделяются в отдельную сущность. Это позволяет им сконцентрироваться на накоплении сервисно-платежной экспертизы, а редакциям — заниматься производством контента.

Жертва, которую приносят редакции в случае такого разделения — подписной сервис перестает ориентироваться на редакционные процессы, вместо этого сосредотачиваясь на всем издании в целом.

В модели, которую мы рассмотрели выше, очевидна важность именно тактического, процессного подхода. Она позволяет дифференцировать получение средств, сегментировать аудиторию по потребляемым ею каналам и продуктам, настроить микротранзакции не «в общем», а индивидуально, утвердить примат редакционной политики издания над обслуживающей ее финансовой инфраструктурой, а не наоборот.

Ограничение доступа к платному контенту (paywall) часто сжимают до обычной платной подписки. Между тем процессный подход показывает, что правильным было бы планировать выручку от пользователей в зависимости от производства и канала, на который оно направлено. Такой подход обладает предсказательной силой, так как управленцам приходится не искать резервы роста, а отвечать на вопрос о специфических возможностях конкретных редакционных процессов на конечном пространстве площадок и каналов.

Пример Одно крупное российское деловое издание делило аудиторию на подписчиков бумажной газеты, подписчиков сайта и простых посетителей сайта, хотя когортный анализ аудитории показывал, что как платные, так и «бесплатные» посетители неравноценны в своих привычках и потреблении редакционных продуктов. Более оптимальным было бы перестроить медиапланирование процессов в соответствии с выявленными закономерностями, но для этого надо было бы перестроить отношения редакции и отделов, занимающихся распространением и коммерцией, что в большинстве СМИ не является возможным.

При планировании транзакций следует учесть импульсную природу потребления, в том числе платного. Человек, легко тратящий 1000 рублей на единичный поход в кинотеатр, может размышлять над 200 рублями на прокат того же фильма на экране планшета. К сожалению, природа платных транзакций здесь столь же непредсказуема, как и природа медиапотребления — месячная подписка может стоить меньше, чем бизнес-ланч, однако даже бизнес-ланч человек готов оплачивать изо дня в день, в то время как приобретать цифровой контент — нет.

Зависимостей здесь множество, данная глава не позволяет рассмотреть их все. Достаточно кратко перечислить. На наше решение о покупке влияют:

  • сумма
  • традиции оплаты в канале, через который мы потребляем медиа (например, оплата приложения в мобильном телефоне более привычна, чем оплата на настольных системах);
  • необходимость в информации в конкретный момент;
  • лояльность пользователя и его отношение к выбранному источнику;
  • обоснованность просьбы об оплате или коммерческого предложения и т. д.

Другими словами, всякое решение об оплате медиапотребления проходит через множественное сито ограничений: пользователь оценивает сумму, срочность, употребительность такой оплаты в сообществе, возможность получить аналогичный продукт бесплатно и т. д.

Часто такие оценки оказываются неправильными. Опыт показывает, что не только пользователю, но даже менеджерам издания зачастую непросто оценить количество статей, которые потребляет ежемесячно читатель.

Более того, редко оцениваются и дополнительные механики — стоит ли платить за отдельную статью, за доступ в целом и так далее.

Платный доступ к контенту как трехстороннее соглашение

Механизм paywall трехсторонний, в его работе участвуют издатель, редакция и потребитель.

Для издателя paywall во многих случаях — страховка от колебаний рекламного рынка, либо страховка от политических рисков с помощью создания платного клуба вместо средства массовой информации, либо дополнительный заработок. Для ряда рынков возможны ситуации, когда СМИ уже не может наращивать свою долю рекламного рынка прежними темпами. В этом случае paywall — один из инструментов повышения выручки и диверсификации источников доходов.

Редакция нечасто учитывает внедрение paywall в своей оперативной деятельности. В лучшем случае ее ресурсы могут быть переброшены на «бесконечный спецпроект», которым является премиальная зона сайта (см. опыт Slon Premium). В дальнейшем мы увидим, что для некоторых типов paywall вмешательство редакции (и принятие ею решений) просто необходимо.

Исследование paywall, таким образом, сводится к изучению мотивов и поведения платящего, то есть в большинстве случаев — непосредственного потребителя. Часто говорят о невозможности оплаты журналистского труда напрямую. Между тем задача взимания средств с потребителей контента — физических лиц — разрешима, об чем свидетельствует опыт других отраслей.

Стриминговые видеосервисы, продающиеся миллионами электронные книги, даже подписка на кабельные телевизионные каналы подтверждают готовность пользователя платить за контент в том случае, когда он воспринимает эту часть реальности как требующую оплаты. Именно это фундаментальное положение лежит в основе стратегий таких крупных медиамагнатов (классический защитник paywall — Руперт Мердок, глава News Corp 4). Если потребление журналистских материалов ассоциируется с платой, то любое поглощение информации можно сделать платным. Прямая аналогия здесь — чтение книг. Читатели привыкли платить за книги, хотя авторы и могли бы зарабатывать на изданиях другим способом (реклама, продажа прав, тренинги для учебной литературы, перекладывание оплаты на корпоративных пользователей и т. п.).

Стоит поэтому разобраться, в чем кажущиеся аналогичными схемы оплаты разнятся. Вероятнее всего, в мотивации и контексте происходящего.

Paywall, как и сама модель платного контента, — это часть товарно-денежных отношений. В классической схеме коммуникации товар — информация. Однако и оплачивать этот товар можно по-разному:

Микроплатежами, оценивая каждый материал в определенную сумму. От создателей видеоигр, продающих всем желающим мечи и сверхспособности, мы знаем, что сам процесс покупки может быть увлекательным занятием. Однако для этого необходимо, чтобы покупка была частью мира, устраиваемого игроком для себя. Это противоречит специфике отношений читателя и издания, состоящей в том, что издание диктует картину мира, а читатель ее воспринимает, в целом доверяя вкусам главного редактора и мнению колумниста. Таким образом, микроплатежи оправданы лишь в малом числе случаев (бегло перечислим: научные рецензируемые журналы, оплата не деньгами конкретного читателя, удовлетворение систематических и понятных запросов образом, который не могут повторить конкуренты).

Продуктово-сервисным набором, оплачивая только те редакционные процессы, которые необходимы. Представьте себе платные сводки биржевых новостей, платную аналитику и возможность не платить за что-то из этого набора. Более традиционным видом такого платежа является стандартная подписка, полностью или частично компенсирующая расходы на редакционные процессы.

Единоразовыми корпоративными, бюджетными и академическими платежами. Обычно это связано с передачей большего, чем обычно, объема прав. Так, читатель биржевых сводок не имеет права их перепродавать, а корпоративный подписчик обычно связывает свой бизнес с перепродажей такой информации даже без дальнейшей обработки. Цифровая экономика поддерживает число самозанятых профессионалов на стабильно высоком уровне. Место корпоративных и академических подписчиков занимают физические лица, которым понадобились цифровые активы для дальнейших коммерческих транзакций. По факту это уже происходит в мягкой форме — крупные корпорации вроде Microsoft и Adobe создают для класса таких профессионалов специальные цифровые подписки на пакеты своих продуктов, по факту предлагая творчески обрабатывать данные в рассрочку. Нишевые проекты в будущем также могут перейти на подобную схему работы, допуская в свои нерасходные процессы дополнительных участников5. Деловое издание Quartz часто создавало материалы, требующие графиков и диаграмм. В результате программисты и инфографики Quartz разработали платформу визуализации Atlas, позволяющую создавать и распространять соответствующие иллюстрации. Они выложили ее бесплатно, но подобный пример, помноженный на бурный рост прикладных (как B2B, так и B2C) решений, намекает нам на формирование нового рынка.

Товарно-денежные отношения прошли долгий путь. Сейчас формы оплаты еле поспевают за трансформацией коммуникационных традиций. Так, цифровая экономика еще десять лет назад не представляла себе силы импульсивных покупок приложений, а также возможностей электронных транзакций на сенсорных и носимых устройствах.

Купля-продажа и подписка (лизинг, аренда) — наиболее простые схемы, поэтому они были испробованы первыми. Можно ожидать, что в оплате контента (а по факту — расходов регулярных редакционных процессов) появятся и другие схемы: отсрочка платежей, предоплата, бартер, залог, факторинг и т. п., включая самые экзотические6.

В последние годы популярен и все чаще играет роль дополнительного финансирования краудфандинг — схема коллективного сбора средств. Телеканал «Дождь» аргументировал такой сбор средств давлением властей. Издание Colta собирает деньги, так как верит в краудфандинговую модель свободной журналистики.

При этом распределение спонсорских сумм в бюджете обычно подчиняется правилу Парето — 20% спонсоров генерируют 80% фондов. Другими словами, коллективное финансирование — олигофандинг, ставящий СМИ в финансовую зависимость от трех-четырех человек или организаций. Другой недостаток краудфандинга — его подчинение экономическому закону убывающей доходности.

Краудфандинг плохо масштабируется, регулярное повторение кампаний приносит все меньше средств; не обеспечивается прирост дохода, кратный или хотя бы пропорциональный увеличению частоты. Наконец, сама ответственность перед коллективным инвестором с нерегулярным финансированием обычно запрещает добавлять новые редакционные процессы, развивать существующие и наращивать редакцию.

Тем не менее, сама схема коллективной поддержки продолжает эволюцию — среди западных СМИ, нишевых и творческих проектов получил большое распространение сервис Patreon. Он позволяет поддержать проект «просто так», став его благотворителем. Фактически, это краудфандинг без предмета, покупка статуса благодетеля. Похоже, концепция оказалась успешной.

Типы paywall

Удобно разделить платный доступ к контенту (его классическую форму, сегментирующую аудиторию) на четыре типа.

Жесткий paywall — доступ к чтению материалов только после оплаты. Британская The Times реализует эту модель, не позволяя читать статьи без оплаты. Раньше The Times не позволяла читать ничего, кроме главной страницы. Позднее газета смягчила политику, позволяя прочесть два-три абзаца каждой статьи. Принято считать, что жесткий paywall в своем чистом виде не прижился и адаптируется под нужды аудитории. Так, крупнейший британский таблоид The Sun в конце 2015 года решил распространять большую часть контента бесплатно, отказавшись от жесткого paywall.

Мягкий paywall, разрешающий потреблять часть контента бесплатно. Обычно реализуется по модели «пэйволмат» (metered paywall) — у пользователя есть возможность прочесть N материалов до того, как его попросят заплатить. Аналог в реальной жизни — паркомат (metered parking), где часто существует бесплатный период парковки.

В России по такой модели работает деловая газета «Ведомости», активно экспериментирующая с параметрами такого paywall. Основа мягкой модели — счетчик статей. Поэтому любые особенности подобной модели крутятся вокруг счетчика. Например, в The New York Times и некоторых других изданиях счетчик включается в зависимости от того, откуда заходит пользователь (но ничто не мешает использовать и более сложные сигналы для сегментации потенциально платежеспособной аудитории). Такой гибкий подход помогает, если вы не хотите, чтобы пользователи из социальных сетей наткнулись на paywall при попытке взглянуть хотя бы на одну статью.

В издании, которое внедряет «пэйволмат», разрешающий чтение лишь N бесплатных материалов в месяц (или в течение другого периода), важно при определении N трезво оценить возможности и схему работы редакции. Именно редакция при определении N дает обязательство ежемесячно производить как минимум N+1 настолько важных и качественных материалов, что уважающий себя человек обязан их прочесть. Поэтому N зависит как от работы редакции, так и от поведения пользователей (вполне возможно, что после сегментации окажется, что подавляющее большинство пользователей читает всего по одной статье в месяц, а незначительное меньшинство — по десятку).

Гибридный paywall сочетает оба предыдущих типа. Например, The Wall Street Journal некоторую часть статей позволяет читать, а доступ к остальным открывает только для платных подписчиков. Сюда же относятся все картельные способы залучить читателя — например, платежная инфраструктура Piano Media в Польше дает возможность купить доступ к крупным платным СМИ единым пакетом, что существенно упрощает их работу по формально жесткой модели, которую в реальности пользователи обходят с помощью внешнего сервиса.

При внедрении гибридной модели редакция обязана самостоятельно определять, какие материалы будут доступны только платным пользователям.

Редакция также должна выработать правила на случай неожиданностей. Недальновидно сохранять paywall в момент крупной катастрофы, теракта и так далее. В этот момент СМИ должно информировать без отвлечения на формальности. Также именно в эти моменты формируется отношение свежей аудитории к изданию; появляется редкая возможность продемонстрировать качество своего товара в условиях, приближенных к боевым. Интересно, что непонимание таких вещей может привести и к репутационным потерям — непостоянные зрители «Дождя» помнят случаи, когда телеканал не выводил из-под paywall важнейшие передачи.

Так как хорошая редакция понимает душу своей аудитории лучше, чем аналитики, издателю, менеджерам и, конечно, техническому отделу необходимо внимательно прислушиваться к мнению людей, производящих продаваемый продукт.

Премиальный paywall — доступ к дополнительным продуктам, повышающий лояльность. В The Financial Times это колонки и аналитика. В The Times это сервис Times+, читательский клуб, предлагающий эксклюзивные билеты на мероприятия, скидки и прочие дополнительные вещи, делающие подписку не просто подпиской. В The New York Times похожая схема называется Times Premier: подписчик кроме полного цифрового доступа получает сборники лучших статей и знаменитые кроссворды газеты.

Подписка и рекуррентная оплата

Тип paywall почти не связан с типом и видом оплаты. Их можно сочетать совершенно по-разному. Обычно все же используется подписная (срочная) модель оплаты, дающая доступ к контенту на определенное время. Она:

  • ставит СМИ в один ряд с платными сервисами, которые обычно снимают плату ежемесячно;
  •  понятна онлайновым и офлайновым пользователям;
  • позволяет взимать средства на регулярной основе, в том числе рекуррентными платежами7.

Есть у подписки и недостатки. Она ежемесячно заставляет пользователя переоценивать свое отношение к ресурсу — даже в случае рекуррентных платежей. Всякий раз, когда это происходит, изданию угрожает сокращение подписной базы. Пользователей, которые осознанно отказались от подписки, очень сложно заставить вернуться. Это может стать проблемой для рынков с небольшим числом потенциальных потребителей.

Конечно, значительная часть СМИ с подписной моделью пытается заставить пользователя заплатить сразу за год. Это тоже не решает проблемы: мы либо включаем рекуррентные платежи, и тогда сотни человек внезапно обнаруживают списание крупной суммы, либо не включаем и должны убедить их снова подписаться на целый год.

Наконец, изменение цены подписки ведет к существенному оттоку пользователей и репутационному ущербу. Модель подписки сокращает свободу финансового маневра и заставляет очень внимательно подходить к расчету цены продукта в целом.8

Характерный пример — объявление видеопроката Netflix о повышении стоимости подписки с 7,99 доллара до 8,99 доллара. Менеджеры Netflix смягчили недовольство как могли — повышение коснулось только новых пользователей, старые же начнут платить 8,99 доллара только через два года. Netflix сделала крупную ошибку в 2011 году, когда пыталась брать отдельно за прокат DVD и за стриминг (что в сумме давало большую сумму). Тогда пользователи чуть не похоронили компанию — акции подешевели вчетверо за три месяца.

Рекуррентные платежи не обязаны происходить через равные интервалы времени, но в целом денежный поток должен быть предсказуемым и лишенным резких спадов. В других индустриях это решается микроплатежами (видеоигры, где оплачивается медленно, но предсказуемо расходуемый ресурс) либо крупными платежами с плановым расширением аудитории (плата за эпизоды сериалов и тех же игр; оплата различного рода плагинов и аддонов в корпоративном ПО).

Целью этой главы не является подробное описание «эпизодической» модели — эта тема ждет своих исследователей и пока плохо изучена в применении к средствам массовой информации9. Здесь стоит лишь напомнить — средствам массовой информации довольно сложно скачкообразно улучшать пользовательский опыт на регулярной основе; для этого как минимум нужно создать пользовательское сообщество, скрепив читателей уникальными, невоспроизводимыми в Facebook и VK социальными связями. Отсюда столь популярные у СМИ с именем и историей читательские клубы, книгоиздательство, лотереи и т. п.

Перспективы платного контента в обществе мобильных коммуникаций

Смартфоны и планшеты — самые личные вещи пользователя. Все, что находится на личном смарт-устройстве, воспринимается как личные накопления, пожитки, имущество. Это ключевое отличие экосистемы.

Ссылка на прочитанную за компьютером статью не принадлежит пользователю. Он может и хочет показать ее знакомым, а те ожидают бесплатной загрузки контента. Приложение на смарт-устройстве — совсем другое дело. Поделиться приложением нельзя, можно только порекомендовать другу купить себе такое же.

Пользователь уже перераспределяет слоты времени и внимания так, что основная часть эффективного медиапотребления приходится на смарт-устройства. Вполне вероятно, что потребление в этой экосистеме можно будет выстроить заново на базе платного членства и подписок, а не бесплатного потребления. Правда, такое поведение нарушает интересы социальных сетей, для которых критически важно облегчить момент потребления10. Для этого крупные СМИ должны будут захотеть сменить свою стратегию анонсирования материалов, привлечения и удержания пользователей.

Другой важный аспект при разработке мобильных стратегий — стоимость контента. Многие СМИ существуют в лучшем случае на границе рентабельности. Задействуя механизмы импульсивных покупок для персональных устройств, надо учитывать, что верхняя граница платежа пролегает в районе 7–10 долларов, причем разнится в зависимости от контента. Сам платеж также становится меньше, стремясь к микротранзакционным 1–2 долларам.

В мире, где менее чем за 10 долларов можно купить пять некоммерческих месячных лицензий Microsoft Office для дома и семьи — или большой чайник китайского чая в кафе, крупные траты на информацию не только не запланированы в бюджете, но и не могут составлять заметную сумму. Возможно, «статусные» платежи на манер упоминавшегося выше Patreon смогут сегментировать аудиторию таким образом, чтобы рекуррентные и психологически мотивированные платежи совершали только те, кто к этому готов.

Отсюда один шаг к коммодитизации СМИ, так как поставляемый ими продукт легче оплачивать оптом, чем по очереди. Вполне вероятно, что сервисы, подобные Apple News, только с подписными платежами на манер онлайн-радио, получат распространение на мобильном ландшафте, где уже теснятся платежи за музыку, видеопрокат, облачные сервисы и т. п. Главная цель издателей здесь — зафиксировать пункт оплаты персональных новостей в табели ежемесячных трат. Это кажется невозможным, но на деле ничего невозможного нет. Менее чем за пятнадцать лет расходы на мобильную связь и интернет стали обязательными в нашей жизни.

Мотивы пользователя

На этапе проектирования издания и расчета бизнес-модели следует понять, на основании каких знаний, импульсов и желаний пользователь подписывается на издание. Именно эти ограничения и предположения должны лечь в основу проекта.

1. Пользователь ничего не знает про модель оплаты. Он не знает про способ оплаты, не знает, что может прочесть только N статей, не осведомлен о стоимости подписки. Иногда он даже не знает, куда попал, или видит сайт впервые.

2. У пользователя нет под рукой ничего, кроме доступа в Сеть и мобильника11. Карточку он забыл дома, или не помнит реквизитов, или оставил бумажку с пин-кодом в других брюках. Распространенный вариант — у него есть виртуальная предоплаченная карточка для покупок в Сети. Это значит, что на ее номер для рекуррентных платежей полагаться нельзя.

3. Пользователь находится на работе. Это не его компьютер, и читает он все урывками, пока не видит начальство.

4. В 80% случаев материалы редакции не помогают пользователю принимать решения, а лишь развлекают его. Внимание: в любых опросах и на фокус-группах 80% пользователей заявят обратное.

5. В России довольно развиты покупки за рубежом и в интернет-магазинах. Пользователь понимает эту логику и имеет возможность оплачивать ваши продукты теми же инструментами, как и в популярных интернет-магазинах12.

6. Пять вышеперечисленных пунктов потеряют значение, если чтение материалов СМИ превратится в увлекательную игру, к которой возвращаются снова и снова. Часть пользователей платит, так как им это необходимо для работы. Бесполезно убеждать их в том, что «с нами интересно» — их мотивация не имеет отношения к интересу. Часть пользователей заплатила «просто так».

Вопросы для самопроверки

  1. Из чего состоят расходы издания?
  2. Из чего состоят доходы издания?
  3. Объясните смысл формулы доходов издания.
  4. Дайте характеристику любым двум компонентам формулы доходов. Что произойдет, если их изменить поодиночке? Вместе?
  5. Назовите три сайта с paywall. К каким типам paywall они относятся?
  6. Опишите вызовы, стоящие перед издателями, проводящими стратегию «mobile first» в отношении платного контента.

  1. Характерные примеры — «Ведомости» и The New York Times.
  2. Примеры социальной дистрибуции Meduza.io.
  3. То же относится к модели объявлений (classifieds), которая в ключевых пунктах, рассматриваемых в подразделе, не расходится с рекламной.
  4. Стоимость корпорации в 2015 году составила около 15 млрд долларов.
  5. Пример — находящийся на подъеме рынок мониторинговых сервисов, ориентированных на фильтрацию распространяемых по социальным сетям сообщений. Сервисы вроде BuzzSumo хотя и служат в первую очередь маркетологам с рекламными агентами, становятся необходимым инструментом любого информационного аналитика. Избежать их применения или разработки чего-то подобного в журналистском коллективе становится все сложнее.
  6. Есть определенная ирония в том, что купля-продажа является очевидным способом оплаты, а потребление, субсидированное производителем попутных коммерческих сообщений, не относящихся прямо к повестке, в последние десятилетия — стандартная схема финансирования массовых медиа.
  7. Для покупателей журналов подписка — модель пусть и понятная, но не естественная. Журнал воспринимается как отдельный, хотя и регулярно выходящий продукт. Разница такая же, как в плате за воду против платы за лезвия для бритвы. В случае ежедневных новостей плата взимается за поток, в случае еженедельника и ежемесячника — за отдельный самодостаточный выпуск.
  8. Что не всегда возможно в случае ненулевой инфляции и других рисков.
  9. Можно предположить, что роль «эпизодов» сыграют большие затратные сюжетные материалы и циклы.
  10. Принципиально схожую позицию занимают инфраструктурные игроки вроде Google, которые пытаются уместить структурированные ответы в «микромоменты потребления» и не ожидают, что поставщики контента начнут преследовать собственные интересы.
  11. На счете которого вряд ли есть более 1000 «лишних» рублей.
  12. Опыт интернет-магазинов мало востребован, так как они ушли гораздо дальше — обзавелись агрегаторами, поисковым продвижением, эффективными механизмами лидогенерации вроде обратного звонка.